COMO DISEÑAR LA PROGRACION DE UNA EMSORA

Para plantearse la formación, remodelación, cambios totales o parciales de programación es necesario estudiar el espectro radial, hábitos, expectativas de oyentes, de forma que tengamos presentes en el diseño como complementar, suplir ausencias del espectro general de cada región en particular o cuando menos presentar otro punto de vista sobre el mismo tema. Toda organización social tiene su propia cultura que la identifica, la caracteriza, la diferencia y le da imagen. En tal sentido, es de suma importancia abordar el estudio de un medio imprescindible para dar a conocer, expandir y consolidar esa cultura propia que se le propone al público. Es por ello que el estudio de lo que se recepcióna  en cada región es de prioridad a la hora de perfilar cambios para no repetirse ni en contenidos ni formas. Competir es válido siempre que tengamos en cuenta primero el PERFIL y la MISIÓN de la emisora y en segundo que la propuesta sea realmente una opción nueva, diferente y legítima.

Antes de seguir adelante, vale la pena recordar los diferentes modelos de programación que se han experimentado en la historia radiofónica. Para esquematizar, hablaremos de cuatro tipos básicos de programación: la total o generalistas, (de todos para todos)  Primordialmente empleada en amplitud modulada. La segmentada (de todos para algunos); En este modelo  encontramos radios juveniles, radios femeninas, radios infantiles. La especializada (de algo para algunos).  Un 90% o más de su tiempo es dedicado a espacios musicales. En las Radios especializadas sus  contenidos temáticos son fundamentalmente deportivas, informativos, religiosos. Las llamadas radio-formulas. centran sus programación sobre  formatos repetitivos.

Puede que una radio mezcle estos modelos y tengan programas que reflejen estos intereses generales o particulares. En la radio cubana existen radios con programación especializadas como CMBF y Enciclopedia pero la mayoría tiene mezclado los modelos aunque predomine el perfil que caracterice o la distinga de las demás.

Cuando la radio opta por determinado perfil, por unos públicos y no por otros y al mismo tiempo decide si la programación será total o especializada, si se estructurará en mosaicos, bloques o continuo, también definirá  como serán los programas, a quien estarán dirigidos y  se estará decidiendo como será la producción radial en esa emisora. Los ritmos de la radio son constantes y, como los de la naturaleza, crean hábito. Por eso, los programas sueltos o incluso los de días alternos nunca han dado mucho resultado. La periodicidad óptima para un programa de radio es la diaria, de lunes a viernes. Los programas de fin de semana también captan mucha audiencia. El tiempo a dejado atrás el uso de los programas pequeños, fundamentalmente grabados, las secciones dentro de espacios e impera los programas en vivo entre una y dos horas. 

La decisión de cambiar un programa puede estar presidido por una voluntad burocrática, tampoco es aconsejable el contante movimiento de horarios. Una programación claramente diseñada es recomendable mantenerla por un buen tiempo, porque una vez que la audiencia ha convertido en un hábito la escucha de un programa específico, que tiene un horario, una estructura, contenido y una conducción que lo caracteriza, éste es difícil cambiarlo. Solo cuando producto de análisis e investigaciones  se demuestre que es oportuno introducir modificaciones o cambiarlo y siempre hacerlo antes que el espacio este deteriorado porque también se puede `perder el horario.

Sobre el particular López Vigil ha sentenciado: "La programación es un ser vivo, se mueve. Los programas nacen, crecen, se reproducen (o te los copia la competencia) y mueren. O mejor, son matados. (...) Una vez que la gente se acostumbra, resulta molesto andar moviendo el horario de un programa. Por eso, no se precipite para fijarlo. Investigue cuál es la mejor opción para su público preferencial. Después, no cambie la hora a no ser por razones de buen peso"

Si los miembros de una organización no están convencidos de la necesidad del  cambio e informados de los detalles de su implantación y de las ventajas para ellos, no ayudaran al proceso y, por el contrario, ofrecerán resistencia e impedirán o limitaran la realización del cambio.

La experiencia nos lleva a tener el absoluto convencimiento de que las personas solo llegan a desarrollar toda su capacidad cuando creen en lo que hacen, porque sirve a su vez a su realización personal y a los objetivos de la entidad. La mejora de los procesos de información y de desarrollo se ha de configurar  como una herramienta imprescindible para que la propia organización pueda comprender, asimilar y poner en práctica el cambio de cultura que supone la implantación de una dirección basada en valores.

Estamos asistiendo, por tanto, al nacimiento de una nueva forma de pensar y de hacer las cosas en el seno de las entidades. Ellos presumen facilitar su acción estratégica de futuro mediante la diferenciación entre visión, misión y cultura operativa, definidas como un núcleo, como nexo para vincular el nivel estratégico de la entidad. Es por ello, que las unidades con más futuro serán las que mejor desarrollen nuevas formas de influir positivamente en la vida de los individuos, mejorando con ello su percepción de satisfacción vital.

Por ello, el impulso de los valores morales, culturales, éticos y estratégicos, que tanto a nivel personal como social deben impregnar a las organizaciones, solo pueden ser llevados a cabo por personas dotada  de especial sensibilidad para asumir el liderazgo legitimador del cambio de cultura.

El talento se entiende por el perfil general que debe cumplir un individuo, en cuanto a sus calidades humanas y profesionales, para pertenecer a una organización determinada. En tal sentido el perfil de los integrantes debe coincidir con el perfil exigido para el individuo que forme parte de cualquiera  de las organizaciones a que este pertenece.